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如何激励员工而不给管理挖坑

来源:阅读网 日期:2019-5-4 分类:玄幻奇幻

目标激励

激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的,并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因,是行动的内驱力,对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标,可以有效诱发、导向和激励员工的行为,调动员工的积极性。

1、让员工对企业前途充满信心

2、用共同目标引领全体员工

3、把握“跳一跳,够得着”的原则

4、制定目标时要做到具体而清晰

5、要规划出目标的实施步骤

6、平衡长期目标和短期任务

7、从个人目标上升到共同目标

8、让下属参与目标的制定工作

9、避免“目标置换”现象的发生

沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系,对于调动下属的热情,激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提,也是最重要的一点,就是有效的沟通。可以说,沟通之于管理者,就像水之于游鱼,大气之于飞鸟。

10、沟通是激励员工热情的法宝

11、沟通带来理解,理解带来合作

12、建立完善的内部沟通机制

13、消除沟通障碍,确保信息共享

14、善于寻找沟通的“切入点”

15、与员工顺畅沟通的七个步骤

16、与下属谈话要注意先“暖身”

17、沟通的重点不是说,而是听

18、正确对待并妥善处理抱怨

19、引导部属之间展开充分沟通

竞争激励

增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制,是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台,让下属分别上台较量,能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识,全面地提高组织活力。

20、竞争能快速高效地激发士气

21、不妨偶尔在工作中打个赌

22、让员工永远处于竞争状态

23、建立竞争机制的 3 个关键点

24、活力与创造力是淘汰出来的

25、用“鱼占鱼式”人物制造危机感

26、用“危机”激活团队的潜力

27、引导良性竞争,避免恶性竞争

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能,能有效地提高企业生产效率,对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态,熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

28、企业文化具有明确的激励指向

29、企业文化是长久而深层次的激励

30、企业文化也是员工的一种待遇

31、用正确的企业文化提升战斗力

32、用企业价值观同化全体员工

33、激励型组织文化应具备的特点

34、强有力的领导培育强有力的文化

35、用良好的环境体现企业文化

惩戒激励

不得不为的反面激励方式

惩戒的作用不仅在于教育其本人,更重要的是让其他人引以为戒,通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励,但却不得不为之。因为,“怀柔”并不能解决所有的问题。

36、没有规矩也就不会成方圆

37、随和并非任何时候都有意义

38、适时责惩以表明原则立场

39、坚持“诛罚不避亲戚”的原则

40、对于奸邪者要做到除恶必尽

41、实施惩罚时不要打击面过大

42、惩罚要把握时机、注意方式

43、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果

44、少一点惩罚,多一些鼓励

01

游戏和工作一样,

上瘾可能是被激励的结果

据说,在《王者荣耀》的两亿用户里,有54%是女性。为什么会有那么多的女性用户呢?湖畔大学梁宁老师在一堂产品课里分析,这是因为《王者荣耀》有效降低了激励门槛。比如,

很多人不玩游戏最初的原因都是“不易操作”,这就把很多像我一样的妹子推到门外,而《王》的设计是三个技能键、两根手指就可以玩,这就降低了动作门槛;

有些游戏一局下来几十分钟,而《王》6分钟就可以打一局,做个地铁、上个厕所的功夫,随时随地开黑,这是降低了时间门槛;

再比如说,《王》有每日任务,其实很多人进到游戏里是不知道要做楚雄看癫痫的好医院是哪家什么的,而这个设计从“登陆就奖励”到“击败几个英雄就胜利”,这是降低了思考门槛。

这些门槛降低了,获得进入和获得成就的激励相应变多。这样做的结果是,大量女性用户涌入游戏,而这对男性用户来说,又是一种内在激励。“因为大量女用户进入、围观、激发,让男用户之间的挤压更强烈,用户的内在激励变得更强。”

来我们缕一下:

首先,游戏降低门槛,让很多人有了参与、被激励的机会;

第二,竞赛机制让游戏用户处在有压力、有竞争的状态里,而当一次次的小胜利、小成就让这些压力释放,用户就获得了满足感。

第三,久而久之,有压力、被激励、获得成就、释放压力、被满足这一系列动作反复实现,一个人就会上瘾。

所以说,激励机制对用户的作用是巨大的,降低门槛激励了女性用户,而女性用户又从一个侧面激励了男性用户,环环相扣。

同样的原理也适用于管理,不管是降低门槛,还是释放压力获得确定性和满足感,只要激励机制设置得合理、恰当,员工就可以像游戏用户一样停不下来。

让员工感受到激励、得到满足、拥有成就感,然后持续这个动作,让员工像沉迷游戏一样沉迷工作、不可自拔,也是“德普雷定理”想表达的,它的提出者美国企业家M.德普雷认为“老板要善于运用成就激励员工”。

02

有效激励的前提:

熟知需求、管理期望

德普雷说,“人们之所以需要工作,是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说,工作本身就是对他的最佳鼓励。”

怎么看待这种“需要”和“鼓励”呢?

人是有需求的,生存需求、发展需求,情感需求、信仰需求等等,需求就代表内在驱动,也指向了满足需求的方式,所以作为管理者,第一要考虑的是了解、熟知需求。

大卫·麦克利兰是哈佛大学教授、作为当代研究动机的权威专家,他提出了著名的“成就动机理论”,他认为个体在工作情境中有三种重要需求:

第1种是成就需求,具有这种需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、获得更大的成功。他们追求解决难题过程中的快乐和战胜困难后的成就感,事业心很强,并不最看重物质奖励。

第2种是权力需要,其实质在“影响力”。他们喜欢发号施令,喜欢有竞争性和体现权利地位的场合,享受权利带给他们的快乐。

第3种是亲和需要,对建立友好亲密的人际关系有需要。他们渴望友谊,比起竞争更喜欢合作,对人际关系更加敏感,对失去亲密关系表现出恐惧,会对冲突表现回避。

在真实的工作环境里,员工是这三种的结合体,只是比重不同,而究竟哪一种是最重要的需求,是需要管理者去挖掘的。也就是说,需求有很多种,主要需求却只有一两种,找到需求、了解需求,是实现激励的第一步。

激励可以分为内在和外在两种,外在的比如奖状、奖品、名誉等,内在的主要是上面分析的这些内在需求,比如渴望、喜欢、成就等。管理者需要先把员工的需求归类,看看这种需求是内在激励就能满足的,还是说必须有外在激励,一般来说,以实现内在激励为根本、多样性地满足外在机制,就是比较稳妥地做法。

找到需求在一定程度上就是管理期望,只有充分了解需求和期望,才能设计出有效的“激励机制”。员工为什么会产生这样的需求,怎样可以帮助他实现需求、让他获得满足,从而对工作产生粘性、依赖、甚至上瘾的感觉,这也是管理者从内在了解员工的机会。

03

避免为了激励员工,

而给管理挖坑

了解需求和设计激励,他们的目的都不是激励本身,而是实现成就。只是简单地了解需求不能起到激励的作用,激励是挖掘需求、帮助实现的过程。所以,设计激励的前提是实现的“可能性”。

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开篇用一大段讲了《王者荣耀》的设计机制,它其实非常有启发性,对待用户,降低进入游戏和获得成就的门槛就是在激励用户继续玩下去,而对待员工,降低他们成功的门槛就是帮助他们实现需求的方式,也是为“成功的可能性”铺路。

道理是这样,但总有企业为了给员工激励而给管理挖坑。看一个案例。

一家公司收入首次突破1个亿。老板特别兴奋,宣布第二年的业绩目标是3个亿,还公布了包括巨额奖金、环球旅行、送房送车等在内的激励方案,结果没人响应。这是为什么呢?

著名心理学家弗鲁姆认为:对重赏的“渴望度”并楚雄州看癫痫病哪个医院好不构成激励。只有渴望度和可能性相乘,才真正构成激励。

简单点说,员工们不回应是因为他们觉得实现的可能性很小,所以就算激励方案很诱人,但是实现不了,难道要员工“猴子捞月”吗?所以,这种可能性过小的激励方案,不会起到激励作用。

这就是为了激励员工,给管理挖了坑的做法。试想一下,作为员工,面对这样的激励方案,会调动内在驱动力全力配合吗,不会的话,会不会因此认为老板不实在、爱画大饼呢?这不仅不是激励,还可能起反作用。

所以,弗鲁姆认为,公司制定的激励方案的目标应该把“可能性”排第一。也就是人们常说的“跳一跳就能够得着”的那种。如果大家怎么跳都完成不了,这种目标只会增加工作压力,而起不到激励的作用。

除此之外,“要把员工的奖励和公司绩效清晰关联起来,才能有激励的效果。” 弗鲁姆提醒管理者千万不要说“大家好好干,我不会亏待大家”这种话,因为这样,激励和绩效的关联性太过模糊,很难有激励效果。

还有些老板总想着放大招,该刺激员工、给予奖励的时候搞起“拖延”,想着年底再给个大奖励,员工可能没有感受到老板的激励、就耗光了耐性。所以千万不要憋大招,到年底再给某个员工发个大奖,可能得不偿失。

除了“可能性过低”、“年底放大招”,还有哪些坑呢?比如“激励就是多给钱”,到底对不对呢?

清华大学的宁向东教授在得到订阅专栏给出了自己的理解:这句话“忽略了员工的深层次需求,把激励机制简单化了。首先,物质激励制度有一定的局限性,容易让员工有剥夺感。其次,上级对下属的期望会直接影响到下属的表现。

要理解这段话,管理者要反问自己两个问题:

1、强调钱,不会不让员工的目标里只有钱,间接地让他们不再关心其他的需求?

2、强调钱,会不会释放出一种信号“管理者对下属的期望就只有钱”,由于“上级对下属的期望会直接影响到下属的表现”,那这样的错误暗示会不会影响员工表现汉中癫痫病医院哪家比较权威

这是针对“局限性”来说的,这局限性里还隐藏了“剥夺感”:

管理学大师麦格雷戈在《企业的人性面》中提出,“企业满足了员工的生理需求和安全需求后,激励员工的重点就转移到社会需求和自我实现上,除非这些高层次的需求有机会得到满足,否则员工就会产生剥夺感。”

宁老师解释说,“剥夺感”是:因为金钱能满足的需求很有限,所以当企业把金钱变成工作唯一的激励方式时,就是企业自己让员工把最感兴趣的目标设成了金钱,员工也就不再关心其他的需求。

同时,实验表明,上级认为下属是聪明优秀的,下属心中也会形成自我肯定的正向力量,不仅会努力完成困难的工作,还会激发潜能、自我突破,达成超乎预期的表现,反之亦然。所以,一味强调钱的激励作用,会影响下属表现,还可能是负面的。

所以,这也是一种为了激励员工、给管理挖了坑的做法。

总之,激励的前提一定是了解需求、走进员工,千万不要为了激励,而做降低成功可能性、模糊绩效与成就关联度、选择最后再放大招、只强调钱的做法,这些都是给管理埋坑,不可取。

04

写在最后

激励有很多种,由关注激励出发,更深切地了解员工的需求和期望,以恰当的方式避开单一的给予方式,以激励的方式帮助员工实现成就,就是激励型领导者的样子。这个过程里,你自然而然会变成激励型领导者。

真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效,你越是了解你的员工,越是知道如何激励他们、成就他们,这才是激励的重点。